ATINGIR A META NÃO
É PRODUZIR RESULTADO
por Heitor Jorge Lau
Há uma
ideia bastante difundida no mundo corporativo de que toda organização precisa
estabelecer metas para que seus profissionais saibam exatamente o que se espera
deles. A afirmação parece tão lógica que raramente alguém se dispõe a
questioná-la. Afinal, como administrar uma empresa sem objetivos, sem
indicadores e sem saber onde se pretende chegar? O problema começa quando
confundimos a necessidade de uma organização possuir uma direção com a
necessidade de transformar cada trabalhador em responsável por atingir números
individualizados. Uma empresa precisa saber para onde está indo. Outra coisa,
completamente diferente, é fazer com que cada pessoa passe a enxergar o próprio
trabalho como uma corrida permanente contra um indicador.
Durante
minha experiência profissional, presenciei situações que demonstram como esse
mecanismo pode produzir resultados completamente diferentes daqueles imaginados
por quem criou a meta. Trabalhadores inventando vendas para alcançar
determinado número, gerentes de conta solicitando a contratação de seguros que
seriam cancelados poucos dias depois, vendedores combinando com clientes a
aquisição de quantidades de produtos no último dia do período de apuração,
sabendo que os pedidos seriam cancelados no dia seguinte. Na aparência, os
indicadores apresentavam um excelente resultado. No mundo real, porém, parte
daquele resultado simplesmente não existia.
É
importante perceber que o problema não está necessariamente no trabalhador.
Quando uma organização estabelece que determinada remuneração, reconhecimento
ou permanência está condicionada ao atingimento de um número, ela cria um
poderoso incentivo para que o profissional concentre sua inteligência na
obtenção daquele número. Se o sistema permite que uma venda fictícia, uma
contratação temporária ou um pedido que será posteriormente cancelado produza o
mesmo efeito, para fins de avaliação, que uma venda verdadeira, sustentável e
economicamente saudável, o próprio sistema está ensinando as pessoas a
procurarem o caminho mais conveniente para alcançar a recompensa.
Nesse
momento acontece uma inversão silenciosa. A empresa imaginava que estava
utilizando a meta para estimular resultados, mas a meta começa a determinar o
comportamento. O trabalhador deixa de perguntar qual é a melhor maneira de
atender o cliente, ampliar o mercado ou contribuir para o crescimento da
organização. A pergunta passa a ser outra: o que preciso fazer para chegar ao
número antes do fechamento do período? E quando essa segunda pergunta se torna
mais importante do que a primeira, a criatividade deixa de trabalhar a favor da
organização e passa a trabalhar a favor do indicador.
Existe uma
diferença enorme entre perseguir um objetivo empresarial e perseguir uma meta
individual. O primeiro pressupõe um projeto coletivo. A empresa estabelece onde
deseja chegar e reúne pessoas, competências, conhecimentos e esforços
diferentes para alcançar esse destino. O segundo pode transformar colegas em
concorrentes, estimular a retenção de informações, provocar ansiedade e fazer
com que profissionais passem a administrar a própria imagem de desempenho em
vez de administrar o resultado real do trabalho. A organização pretende obter
cooperação, mas cria mecanismos que incentivam competição permanente.
O problema
se torna ainda mais grave quando o indicador escolhido é considerado uma
representação perfeita da realidade. Uma venda registrada no sistema é tratada
como resultado, mesmo quando o produto retorna. Um contrato assinado é
contabilizado como negócio, mesmo quando será cancelado. Uma determinada
quantidade comercializada aparece como crescimento, mesmo quando foi adquirida
apenas para permitir que alguém alcance uma bonificação. O sistema registra o
acontecimento, o relatório apresenta o número e todos podem comemorar. Só
depois aparece a realidade que o indicador não conseguiu enxergar.
Há ainda
uma ilusão gerencial particularmente perigosa: acreditar que o atingimento de
uma meta permite determinar quem é um profissional “bom” e quem é um
profissional “ruim”. O número passa a funcionar como uma espécie de termômetro
da competência humana. Quem supera a meta é considerado competente,
comprometido e produtivo; quem não alcança o número é rapidamente classificado
como alguém que precisa melhorar (ou ser demitido). O problema é que esse
raciocínio confunde desempenho mensurado com competência real. Uma pessoa pode
atingir sistematicamente suas metas porque trabalha em uma carteira de clientes
favorável, dispõe de melhores condições, recebe oportunidades que outros não
recebem ou simplesmente aprendeu a explorar as regras do sistema. Da mesma
forma, um profissional altamente competente pode apresentar resultados
inferiores em determinado período por atuar em condições mais difíceis,
desenvolver atividades cujo valor não aparece imediatamente nos indicadores ou
dedicar seu tempo a problemas que não cabem na planilha de avaliação.
Transformar
a meta em instrumento de medição da competência revela, em muitos casos, mais
sobre a pobreza dos mecanismos de avaliação da empresa do que sobre a
capacidade do trabalhador. Quando uma organização precisa de um único número
para decidir quem é bom ou ruim, produtivo ou improdutivo, competente ou
incompetente, ela pode estar apenas confessando que não desenvolveu
instrumentos suficientemente inteligentes para compreender o trabalho humano. É
mais fácil medir uma venda do que compreender a qualidade da relação construída
com o cliente; mais fácil contar contratos do que avaliar a capacidade de
resolver problemas; mais fácil comparar números do que compreender contextos. A
simplicidade do indicador cria a ilusão de precisão.
No fundo,
transformar metas individuais em termômetro de competência pode representar uma
forma de ineficácia gerencial. Em vez de compreender as diferentes
circunstâncias nas quais as pessoas trabalham, a organização escolhe um número,
coloca todos diante dele e chama isso de avaliação de desempenho. Depois se
surpreende quando os profissionais aprendem a trabalhar para o número.
Há
situações ainda mais perversas nessa lógica. Em determinada empresa, o
profissional realizava a venda, atingia a meta e, mesmo assim, não recebia
imediatamente a comissão correspondente. O pagamento somente era liberado depois
que a empresa tivesse certeza de que o cliente havia quitado a dívida, o que
poderia ocorrer 30, 60 ou 90 dias após. Na prática, o trabalhador realizava a
venda, cumpria aquilo que a organização havia estabelecido como objetivo e
ainda permanecia responsável pelo risco financeiro da operação. A empresa
transferia para o funcionário uma parcela de um risco que pertencia à própria
atividade empresarial. A meta era individual, a cobrança era individual, a
responsabilidade era individual, mas o risco era da empresa — até o momento em
que a empresa decidiu dividi-lo com o trabalhador. E pior: a empresa ainda ovacionou
o “cara” que criou essa barbaridade.
É
justamente aí que precisamos discutir uma das maiores ilusões da administração
contemporânea: acreditar que aquilo que pode ser medido necessariamente
representa aquilo que possui valor. Nem sempre representa. Existem resultados
que podem ser expressos em números com enorme facilidade e outros que são
fundamentais para uma organização, mas resistem à simplificação matemática.
Confiança do cliente, conhecimento acumulado, qualidade do relacionamento,
capacidade de solucionar problemas, cooperação entre profissionais,
criatividade, reputação e aprendizado organizacional dificilmente cabem em uma
planilha com a mesma precisão de uma quantidade vendida.
Quando a
remuneração passa a depender excessivamente de indicadores individuais, o
profissional também aprende uma lição bastante objetiva sobre o funcionamento
da empresa: aquilo que não entra na avaliação possui menor importância. E as
pessoas são extremamente capazes de compreender rapidamente quais
comportamentos são realmente recompensados, independentemente daquilo que
aparece nos discursos institucionais. A empresa pode falar em qualidade, ética,
relacionamento e sustentabilidade, mas, se o reconhecimento financeiro depende
exclusivamente de determinado número, será esse número que ocupará o centro da
atenção.
Isso
explica por que algumas metas aparentemente bem-intencionadas produzem
comportamentos que seus próprios gestores considerariam inadequados. Não é
necessário imaginar trabalhadores desonestos ou descomprometidos. Basta
compreender que pessoas respondem aos incentivos existentes no ambiente em que
trabalham. Se o sistema recompensa o número e não verifica adequadamente a
qualidade do resultado que produziu esse número, algumas pessoas encontrarão
maneiras de alcançar o indicador. E, quanto mais rígida for a cobrança, maior
será a pressão para encontrar essas maneiras.
Existe,
portanto, uma pergunta que todo gestor deveria fazer antes de estabelecer uma
meta individual: “Que comportamento estou incentivando ao criar esta regra?”. A
pergunta é muito mais importante do que simplesmente perguntar quanto cada
profissional deverá vender, produzir ou entregar. Porque uma meta não determina
apenas um resultado esperado. Ela também pode determinar comportamentos. E,
quando esses comportamentos são inadequados, a empresa acaba pagando duas
vezes: primeiro para incentivar o resultado artificial e depois para corrigir
os problemas provocados por ele.
Isso não
significa abandonar indicadores, planejamento ou objetivos. Uma organização sem
direção também produz desperdício. O ponto está em compreender que metas devem
servir à estratégia, e não substituir a estratégia. A empresa precisa saber
onde quer chegar, quais resultados pretende construir e como avaliar sua
evolução. Mas isso não exige necessariamente transformar cada trabalhador em
uma unidade isolada de produção, permanentemente comparada com os demais.
Talvez a
melhor pergunta não seja “quanto cada funcionário precisa entregar?”, mas “como
podemos fazer com que diferentes pessoas contribuam para que a organização
alcance aquilo que realmente importa?”. A diferença parece pequena, mas muda
completamente a lógica da gestão. Na primeira pergunta, o indivíduo está diante
de um número. Na segunda, está diante de um propósito coletivo. Quando o
indicador se torna o objetivo, o sistema começa a produzir pessoas
especialistas em atingir indicadores. Quando o objetivo permanece maior que o
indicador, o número volta a ocupar o lugar que deveria ter: o de instrumento de
acompanhamento.
Uma
organização inteligente não deveria comemorar apenas porque uma meta foi
atingida. Deveria perguntar o que aquele número representa quando retiramos
dele os pedidos cancelados, as vendas artificiais, os contratos que não
permaneceram, os comportamentos estimulados apenas pela bonificação e tudo
aquilo que existiu no relatório, mas não existiu verdadeiramente no resultado. Porque
existe uma diferença fundamental entre alcançar uma meta e produzir um
resultado. E uma empresa que não consegue distinguir as duas coisas corre o
risco de transformar seus melhores profissionais em excelentes fabricantes de
números.
Nenhum comentário:
Postar um comentário